Adaya Vaat Ettiğimiz Dünya, Masasına Oturduğunda Hala Orada mı?
İnsan Kaynakları içerisinde çalışıyorsanız aşağıdaki süreç size tanıdık gelecek: Bir rol için ilan hazırlıyoruz, kariyer sayfamızda "öğrenme kültürü", "çevik yapı", "insan odaklı liderlik" gibi ifadeler yer alıyor. Mülakatlarda adayı ikna ediyoruz. Ama ilk pazartesi sabahı ofise giren çalışan, bizim anlattığımız şirketle aynı şirkete mi giriyor?
Bu soru sadece benim soru işaretim değil. Gartner'ın Mart 2024 tarihli 1.300 çalışanla yaptığı araştırmaya göre çalışanların yalnızca %33'ü, şirketinin çalışan değer önerisi (employee value proposition) konusundaki vaatlerini tutarlı şekilde yerine getirdiğini düşünüyor. Aynı araştırma, İK liderlerinin de %75'inin çalışan değer önerisini içeride yeterince iyi iletemediğini kabul ettiğini gösteriyor. Yani sorun sadece çalışan algısında değil; İK tarafında da farkındalık mevcut.
Vaat ile gerçeklik neden birbirinden kopuyor?
Kendi çalışmalarımda üzerinde durduğum bir nokta var: çalışan değer önerisi sadece bir pazarlama içeriği değil, aynı zamanda bir tutarlılık meselesidir. Kariyer sitenizde "hata yapma özgürlüğü"nden bahsedip, çalışan ilk hatasını yaptığında kapı kapanıyorsa, o değer önerisi yazıldığı yerde kalmış demektir.
Bu uyumsuzluk çoğunlukla üç noktada ortaya çıkıyor:
- İşe alımda rolün fazla stratejik anlatılması. Adayı kaçırmamak için pozisyonu olduğundan daha karar yetkisi yüksek, kültürü olduğundan daha esnek tarif etme refleksi.
- İK'nın söylediğiyle yöneticinin yaptığı arasındaki fark. Çalışan değer önerisi kağıt üzerinde var ama günlük yönetim diline dönüşmediğinde çalışan bunu hızla fark eder. Yine Gartner'ın bulgularına göre, yöneticisine güvenen çalışanın şirketin vaatlerini yerine getirdiğine inanma olasılığı 5 kat daha yüksek. Taşıyıcı rol burada yöneticide.
- Strateji değiştiği halde mesajın sabit kalması. Şirket dijitalleşiyor veya yeniden yapılanıyor ama kariyer sayfasındaki dil üç yıl önceki şirketi anlatıyor.
Kırılma anı: İlk 90 gün
Bir çalışanın verilen sözlerin tutulup tutulmadığını anlaması uzun sürmüyor. Gallup'un verilerine göre çalışanların yalnızca %12'si şirketinin iyi bir işe alım ve uyum süreci (onboarding) sunduğunu söylüyor. SHRM ise ilk 18 ay içindeki işten ayrılma oranının bazı organizasyonlarda %50'ye ulaşabildiğini belgeliyor. Bu iki veri birlikte okunduğunda ortaya çıkan tablo şu: Erken ayrılmalar, büyük ölçüde maaş kararından değil; ilk haftalardaki deneyim ile mülakatta çizilen resim arasındaki mesafeden kaynaklanıyor.
Kendi çalışmalarımda kullandığım çalışan değer önerisi değerlendirme aracında 30-60-90 günlük kontrol görüşmelerine bu yüzden ayrı bir alan açtım. Bu görüşmelerin amacı yalnızca "işi öğrendi mi?" sorusunu yanıtlamak değil; aynı zamanda "mülakatta sana anlatılan şirket ile bugün çalıştığın şirket birbirine ne kadar yakın?" sorusunu sormak. Aldığımız yanıtlar bize işveren markası ile çalışan değer önerisi arasındaki tutarlılık hakkında anlamlı içgörüler sağlar.
Amaç odaklı söylem ne zaman yaşıyor, ne zaman afiş olarak kalıyor?
İlaç sektöründe çoğu şirketin değer önerisinde "hasta odaklılık" veya "topluma katkı" gibi amaç odaklı söylemler bulunur. Bu söylemin kağıt üstünde kalıp kalmaması genellikle bu soruya verilen cevaptan çıkarılabilir: Bu amaç sadece Ar-Ge veya medikal ekibinin anlatısı mı, yoksa Finans ekibinden bir uzmanın, BT ekibindeki bir yazılımcının ya da İK'daki birinin de kendi işiyle ilişkilendirebildiği bir çerçeve mi?
Vaat ile gerçekliği yakınlaştırabilmiş organizasyonların ortak bir pratiği var: Her rolün, şirket amacına somut katkısını ifade edebilmesi. "Hastalarımız için çalışıyoruz" cümlesi genel. "Yaptığım işlem şu süreci hızlandırıyor; bu da ilacın hastaya ulaşma süresini kısaltıyor" cümlesi somut. Bu ikincisini kuramayan şirketlerde amaç odaklı mesaj, her rolde güvenilirliğini koruyamayabiliyor. Burada kritik olan şey özel bir vaka veya slogan değil; amacın organizasyonun her katmanına ulaşabiliyor ve her katmanın çerçevesinde anlam kazanabiliyor olması.
Çalışan değer önerisini gerçek hayata oturtmak için ne yapılabilir?
Süreci bir yönetim disiplinine dönüştürmek için önerdiğim bazı pratikler şunlardır:
- Ayrılanların sesini sistematik olarak dinleyin. Çıkış mülakatları, değer önerisinin hangi noktada karşılık bulmadığını size en dürüst şekilde söyleyen veri kaynağıdır.
- Değerleri davranışa indirgeyin. Bir değeri duvara yazmak yetmiyor. Kültür değerlerini 360 derece yönetici değerlendirmesine, işe alım kriterlerine ve performans sisteminin çıktılarına bağlamayan şirketlerde, bu değerler zamanla afiş düzeyinde kalıyor.
- Aday deneyimini dürüstleştirin. İşe alımda sadece artıları değil, zorlukları ve gelişim alanlarını da paylaşın. Akademik literatürde Gerçekçi İş Tanıtımı olarak geçen bu yaklaşımın, yanlış beklentiyle gelen adayı elemesi bir yana, kalan adayların bağlılığını artırdığı da gösteriliyor.
- Yöneticileri işin içine alın. Değer önerisini taşıyacak birinci kişi İK değil, ilk yöneticidir. Gartner verisi de bunu sayısal olarak doğruluyor.
Özetle
Çoğunlukla çalışanlar kusursuz şirket aramıyor, bu zaten gerçekçi de olmaz. İlanda yazanla ofiste gördüklerinin birbirine yakın olduğu, dürüst bir iş ortamı arıyorlar. Çalışan değer önerisi, adaya "burada ne bulacaksın?" sorusunun dürüst yanıtı olmalıdır. Eğer bu yanıt mülakatta bir türlü, masasına oturduğunda bambaşkaysa, güveni daha birinci günden kaybetmiş oluyoruz.
Belki de bu yazıdan sonra atılacak en doğrudan adım, yakın zamanda şirketinize katılmış bir çalışma arkadaşınıza şu soruyu sormaktır: "Sana işe alım sürecinde anlatılan şirketle bugün çalıştığın şirket birbirine ne kadar yakın?" Gelen cevap, bizlere birçok İK metriği kadar derin içgörüler sağlayacaktır.
Kaynakça
Gartner. (2024, Eylül 17). Gartner HR Research Reveals Only 33% of Employees Say Their Organizations Consistently Deliver on EVP Promises. Gartner Newsroom. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-17-09-gartner-hr-research-reveals-only-33-percent-of-employees-say-their-org-consistently-delivers
Gallup. Why the Onboarding Experience Is Key for Retention. Gallup Workplace. https://www.gallup.com/workplace/235121/why-onboarding-experience-key-retention.aspx
