Doğru Model, Doğru Kişi: Uluslararası Görevlendirmelerde Strateji Kişiden Başlar
Uluslararası görevlendirme (global mobility) konuşmalarında çoğunlukla şu soruyu sorarız: "Hangi modeli kullanalım?" Kısa süreli mi, sanal mı, tam taşınma mı? Ama belki önce sormamız gereken soru şu: "Bu kişi kim, ve bu rol ne gerektiriyor?"
Çünkü görevlendirme modeli ne kadar iyi tasarlanırsa tasarlansın, yanlış kişiye ya da yanlış role uygulandığında hem şirkete hem çalışana zarar verebilir. Oysa uluslararası görevlendirme, doğru stratejik çerçeveye oturtulduğunda güçlü bir yetenek geliştirme ve bağlılık aracına dönüşebilir.
9-Kutu Matrisinden Uluslararası Yetenek Havuzuna
Pek çok şirket yetenek değerlendirmesinde 9-kutu matrisini (9-box) kullanıyor. McKinsey tarafından 1970'lerde geliştirilen ve sonradan İK'nın adapte ettiği bu matris, çalışanları iki boyutta değerlendiriyor: mevcut performans ve gelecek potansiyeli. Sağ üst köşe — yüksek performans, yüksek potansiyel — klasik anlamda "yıldızlar" olarak adlandırılır ve liderlik programlarının odağındadır.
Peki bu matrise bir de uluslararası boyut eklersek ne olur?
Burada şunu öneriyorum: 9-kutu matrisinin sağ üst köşesi, uluslararası yetenek havuzu (global talent pool) için bir başlangıç noktası olabilir ama yalnızca bir başlangıç noktası. Çünkü yüksek performans ve potansiyel, birinin uluslararası ortamda etkin olabileceğini garanti etmez. Bu havuza girmek için ek kriterler de değerlendirilmeli.
Bu kriterler neler olabilir? Columbia Üniversitesi ve Center for Creative Leadership'in tanımına göre öğrenme çevikliği, liderlerin sürekli yeni stratejiler geliştirmesini ve giderek karmaşıklaşan sorunlara uyum sağlamasını mümkün kılan bir zihniyet ve pratikler bütünüdür. Uluslararası ortamda çalışmak tam da bu zihniyet gerektirir: belirsizliğe tolerans, farklı kültürlerle hızlı bağ kurabilme, öğrenilenleri yeni bağlamlara aktarabilme. Bunların yanı sıra dil yetkinliği, geçmiş deneyimlerde değişime verilen tepkiler ve açıkça konuşmak gerekirse kişisel görevlendirme isteği de değerlendirmeye girmeli. Aile durumu, eş kariyeri, köklerine bağlılık... Bunları sormak artık pek çok şirkette normalleşiyor, çünkü zorla yapılan bir uluslararası görevlendirme çalışanı da şirketi de yıpratıyor.
Kişiyi Tanımak: Yüksek Potansiyel ve Kaçma Riski
Yüksek potansiyelli (HiPo) bir çalışan için uluslararası deneyim, gelişim planının organik bir parçası olabilir. İyi yönetilen görevlendirme programları, yüksek potansiyelli çalışanlara yurt içinde mevcut olmayan kariyer gelişim fırsatları sunarak hem uluslararası lider yetiştiriyor hem de bağlılığı artırıyor. Ama burada kritik bir nüans var: yüksek potansiyelli çalışanlar itilmek değil, çekilmek ister. "Bu göreve seni düşündük, senin için anlamlı olacağını düşünüyoruz" cümlesi, "bu göreve gideceksin" cümlesinden tamamen farklı bir konuşmadır.
Kaçma riski taşıyan kilit bir çalışan söz konusuysa, görevlendirme bazen tam anlamıyla bir tutma aracına dönüşebilir. Uluslararası fırsatlar, çalışanların kendilerine yatırım yapıldığını hissetmelerini sağlayarak aidiyet duygusunu güçlendirebilir. "Seni görüyoruz" mesajını en güçlü biçimde veren şeylerden biri, doğru zamanda yapılan anlamlı bir uluslararası görevlendirmedir. Ama burada model büyük bir önem taşıyor: kişiye en uygun programı seçmek de amacın kendisi kadar kritik.
Rolü Tanımak: Herkes Aynı Modelle Gitmez
Yetenek stratejisinin bir parçası olarak uluslararası görevlendirmeyi tasarlarken rolün gerektirdiklerini de göz önünde bulundurmak gerekiyor.
BT rolleri, sanal görevlendirmeye (virtual assignment) en yatkın yapıyı sunuyor. Proje bazlı çalışma kültürü zaten daha yaygın, teknik dil ortaklaşmış, iş büyük ölçüde ekrandan yürüyebiliyor. Uzaktan yapılabilen bir işi fiziksel taşınmayla yaptırmak bazen ne rol ne de kişi için cazip olmayabilir.
İK rolleri ise farklı. Kültürü anlamak, yerel dinamikleri hissetmek bir İK çalışanı için kritik. Özellikle İK iş ortağı pozisyonları için fiziksel varlık, ekiple zaman geçirmek ve güven inşa etmek şart. Burada kısa ama yoğun görevler — "gel, birkaç ay kal, orayı tanı, geri dön" — daha anlamlı sonuçlar verebilir.
Satış ve iş geliştirme rolleri ise yine ilişki üzerine kurulu roller. Müşteri güveni zaman ister, yerel bağlam belirleyicidir. Bu rollerde uzun dönemli varlık hala nispeten daha anlamlı olabilir ama burada da kişinin görevlendirme hazırlığı değerlendirmeye alınmalı.
Gözden Kaçan Boyut: Yurda Dönüş Süreci
Tüm bu planlamanın sıkça atlanan bir boyutu var: yurda dönüş süreci (repatriation). Cranfield Üniversitesi'nden Profesör Michael Dickmann'ın alıntıladığı araştırmaya göre, yurt dışı görevi öncesinde çalışanlar ağırlıklı olarak kendini geliştirme motivasyonuyla hareket ederken, görevi tamamlayıp döndüklerinde rakip şirketlere pazarlanabilirlik ön plana çıkıyor. Yani uluslararası deneyim kazanan çalışanı geri döndüğünde anlamlı bir rol ve tanınma beklemiyorsa, onu şirkette tutmak giderek zorlaşıyor. Görevlendirmenin tutma aracı olarak işlemesi için başlangıcı kadar dönüşü de iyi tasarlanmalı.
Son Söz
Uluslararası görevlendirme stratejisi, "hangi modeli kullanalım?" sorusundan çok daha geniş bir soruya yanıt aramayı gerektiriyor: Bu kişi kim, bu rol ne istiyor, ve bu ikisinin kesişiminde ne anlam taşır?
9-kutu matrisi bize performans ve potansiyeli gösteriyor. Uluslararası yetenek havuzu ise bunun üzerine inşa edilen ikinci bir katman: öğrenme çevikliği, belirsizlik toleransı, kültürel uyum kapasitesi ve gerçek görevlendirme isteği. Bu iki katmanı birlikte değerlendiren şirketlerin hem doğru kişiyi doğru yere gönderdiğini hem de bu yatırımın karşılığını çok daha net gördüklerini düşünüyorum.
Sizin şirketinizde uluslararası görevlendirme kararları nasıl alınıyor? Yetenek değerlendirmesiyle ne kadar entegre?
Kaynaklar
- AIHR (2023). 9-Box Grid: A Practitioner's Guide. https://www.aihr.com/blog/9-box-grid/
- TMI. Talent Management and the 9-Box Grid. https://www.tmi.org/blogs/talent-management-and-the-9-box-grid-what-you-must-know
- AIHR (2023). Learning Agility: What HR Professionals Need to Know. https://www.aihr.com/blog/learning-agility/
- Asanify (2025). What is a Global Mobility Program? https://asanify.com/glossary/global-mobility-program/
- Centura Global (2025). Managing Talent Acquisition and Retention Through Global Mobility. https://www.centuroglobal.com/article/talent-management-and-global-mobility/
- FIDI (2018). Global Mobility & Retention: Is Your Talent Strategy at Risk? https://www.fidi.org/blog/global-mobility-retention-your-talent-strategy-risk
